1．个人决策

1.1．企业战略管理的概念、要素和结构

1.1.1. 决策概述
　　决策一词的意思就是作出决定或选择。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。
　　决策是指管理者为实现组织目标，运用科学理论和方法从若干个可行性方案中选择或综合出优化方案，并加以实施的活动总称。主体可以是组织也可以是个人。

1.1.2. 决策的程序

　　1) 判断问题──认识和分析问题
　　认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：
　　首先确定是否存在问题？--比较差异
　　这一问题是否需要解决？
　　是否严重确定问题出在何处？
　　进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因。

　　2) 确定决策目标
　　决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。
　　有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。

　　3) 拟定可供选择的行动方案
　　寻找已有方案或形成新的定作的方案
　　——已有方案：以前见过或试过的主意；或听从其他曾遇见类似问题的人的建议
　　——定作的方案：根据具体问题设计，将主意融入新的、有创意的方案中。
　　——对于非常重要且不可逆转的决策而言，定制的方案往往能导致高质量的决策
　　是采用个人创见/群体决策？
　　有无可供评估的已有方案？谁能帮助我们提出新主意？怎样创造性地增加备选方案选择？
　　重视反面意见

　　4) 分析评价各行动方案
　　首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则；
　　按决策准则对各个方案进行评价打分；
　　然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案；
　　比较各方案利弊；
　　综合评价，提出候选方案。

　　5) 选择满意方案
　　在抉择时要注意：
　　不要一味追求最佳方案
　　在最终选择时，应允许不作任何选择。
　　任何方案均有风险
　　决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。

　　6) 实施与反馈
　　谁来实施决策？他们参与了决策制定吗？他们了解决策的意义、内容吗？时间安排和时间表如何？每个步骤需要的资源和行动如何？每个步骤由谁负责？实施中可能会发生什么样的潜在问题？决策的效果和进度如何？
　　负反馈的原因：1）实施需要更多的时间、资源、努力等；2）错误的决策
　　决策过程的重新开始：定义问题，更多信息和建议、改正错误——追踪决策/初始决策问题
　　最优化决策模型：

1.1.3. 个体决策与群体决策的区别
　　1) 个体决策
　　在个体决策时,对问题存在和决策需要的认识就是一个知觉问题,然后对决策所需的信息进行解释和评估,都涉及到决策者的知觉。而知识经验对知觉会产生很大的影响。赫伯特?西蒙对人工智能的研究充分说明了经验对管理决策起到很大的作用。个人价值系统是个人的思想价值观、道德标准、行为准则所构成的相对稳定的思维体系。它能够影响决策者以某种特殊的心理准备状态来反映刺激物。价值观会影响人的知觉,而知觉有时会带来失真,如选择性知觉、晕轮效应等,这些情况下决策有可能失效。因此,决策时应避免这些情况,做到客观、合理;个人价值系统还能影响决策者的判断,包括对问题、信息的判断,对方案的抉择。因此,一个健康的、积极的、良好的个人价值系统对一个成功的决策者来说是必要的。

　　2) 群体决策
　　优点:具备更完全的信息知识,增加了观点的丰富性,由于决策是集思广益的结果,提高了决策的可接受性;同时群体决策更注重民主,提高了决策的合法性。其次,决策是由群体共同制定,也负责实施,提高了决策的可实施性。

　　群体决策有时并不比个体决策有优势,反而会存在一些弊端。

　　首先,群体决策往往会陷入群体思维中,即在群体就某一提议发表意见时,会长时间的沉默,没有人发言,而后又一致通过。因此,讨论过程中,首先发言的人的主张,一般会主导整个决策,而第一个发言的人一般是群体内比较有权威、喜欢发表意见的人。有时,群体中很多比较优秀的个人,并不赞同那些主张,但在这个群体中,他们却不愿发表自己的意见,从而导致决策的失败。

　　其次,群体决策时往往会出现“从众效应”,从众是个体在行为或态度上的改变,以顺从其他人的想法和标准。在这种情况下,群体中的成员一般都发表自己的意见,但是由于各自的知觉以及价值系统和差异,使得意见存在着一定的冲突,从而得不出一致的结果,最后还是由最高领导说了算。成员们往往迫于压力,草率同意,决策中的不足往往被忽略掉,从而导致决策失败。

　　再次,根据1961 年麻省理工学院史托纳的发现,群体决策比个人决策更加冒险。这主要由两方面因素决定,其一是群体中的责任分散效应,每个人承担的责任较轻,责任不明确,因而使决策走极端;其二是少数低水平的人的控制,这些人水平较低,但又比较有权势,群体中的成员的水平得不到发挥,因而容易让群体做他所主张的决定,导致决策失败。

　　最后,群体决策由于成员多,意见多,比较浪费时间,效率很低。因此,群体决策一般比个人决策花费的时间长,从而会影响决策的时效性。

1.1.4. 前景理论
　　1979年美国普林斯顿大学的心理学教授丹尼尔?卡内曼（2002年度诺贝尔经济学奖获得者）和特沃斯基（Tversky）提出的前景理论（prospect theory）是决策论的期望理论之一，认为个人基于参考点位置的不同，会有不同的风险态度。利用展望理论可以对对风险与报酬的关系进行实证研究。

　　1) 前景理论内涵
　　人在不确定条件下的决策选择，取决于结果与展望（预期、设想）的差距而非结果本身。即，人在决策时会在心里预设一个参考标准，然后衡量每个决定的结果，与这个参考标准的差别是多大。此理论是为取代博奕论中的期望效用假说（Expected Utility Hypothesis）而被建立。它比较符合心理学观察结果，能比较写实地描述一个人，在风险决策（如金融投资）之时的心理。

　　v 是所谓“价值函数 (value function)”，表示不同可能结果，在决策者心中的相对价值。根据本理论，价值函数的曲线，应当会穿过中间的“参考点 (reference point)”，并形成一个如下的 s 型曲线：

　　它的不对称性表明，一个损失结果对应价值的绝对值，比获利结果对应价值的绝对值更大，也就是人有所谓的“损失厌恶性 (loss aversion)”。与期望效用假说不同，本理论衡量获利与损失的方法，并不考虑所得的“绝对所得 (absolute wealth)”。

　　2) 前景理论的三个发现
　　第一发现：人们做决策时不仅考虑最终结果，还考虑现状，并以现状（不赢不输）为参照点来决定赢或者输．
　　第二发现：收益的快乐弥补不了损失同样收益的痛苦。如拣100块的快乐弥补不了损失100块的痛苦。这引申为回避损失 （loss aversion)。
　　第三发现：收益多了（或损失多了）带来的边际额外的快乐（或痛苦）是下降的 。
　　前景理论的补充说明：不是所有的人都这样，但是大部分人是这样。

　　3) 三个基本的结论
　　大多数人在面临获利的时候是风险规避的
　　大多数人在面临损失的时候是风险喜好的
　　大多数人对得失的判断往往根据参考点决定
　　简言之，人在面临获利时，不愿冒风险；而在面临损失时，人人都成了冒险家。而损失和获利是相对于参照点而言的，改变评价事物时的参照点，就会改变对风险的态度。

　　4) 相关研究（人们决策过程中的现象）
　　Framing effect 表述方式
　　经典例子：600人生命处于威胁之中，面临如下难题，如何选择？
　　　方案甲：200人能得救
　　　方案乙：有1/3的机会救出全部600人，2/3的机会失败（600人全部死亡）
　　　实验结果时大多数人选择了甲方案。
　　同样的问题，换个表述方式：
　　　方案丙：400人死亡
　　　方案丁：有1/3的机会没人死亡，2/3的机会600人全部死亡
　　　实验结果时大多数人选择了丁方案。
　　我们用前景理论来解释这种现象：表述方式改变了参照点，这样第一种表述给人是赢的感觉，当然大家选择肯定的赢，第二种表述给人是损失的感觉，当然大家选择时尽可能的回避损失。

　　四种人生态度
　　　有人一方面回避风险，同时一方面追逐风险。传统经济学难以解释这个现象。比如说，很多人都买保险，虽然发生不幸是小概率事件，大家还是想回避这个风险。另一方面，这些人还买彩票赌马拽老虎机。虽然赢钱也是小概率事件，但是大家这时候还就是想冒这个风险。阿莫斯等应用前景理论总结出四种人生态度：
　　　　⑴面对大概率的盈利（比较A.60%赢1000元和B.稳拿500元），风险回避。
　　　　⑵面对小概率的损失（比较A.1%损失10000元和B.花200元买保险），风险回避。
　　　　⑶面对小概率的盈利（比较A.花2元去赌0.001%概率赢10000元和B.啥也不干），风险追逐。
　　　　⑷面对大概率的损失（比较A.90%概率损失100元，10%概率保本和B.坐等损失80元），风险追逐。
　　　这些研究的结论都可以用前景理论的损失回避来解释。
　　禀赋效应（Endowment effect）：总认为自己的东西是最好的。在交易的时候总觉得自己吃亏了。
　　卡勒曼在UBC的时候，和 SFU的Jack 还有Chicago的Richard Thaler，找了几十个加拿大的大学生（UBC和SFU的）做实验。他们用咖啡杯子（mugs)和巧克力看人们对咖啡杯子(或巧克力）的出价是否跟他们拥有这个咖啡杯子有关。当控制住低买高卖的因素后，他们发现，如果有此杯在手，你对杯子的价值评估的确高一些。
　　Satus quo bias　Satus quo bias由Bill Samuelson和 Richard Zeckhauser最先提出。他们发现人总是偏爱现状，不太爱改变，要变也往贴近现状变。人们有种不愿意改变现状的现象，因为改变必然会带来得失利弊。前景理论很好的解释了这些效果。因为东西的售出，现状的改变都意味着自己的“失”，先不管“得”的多少，这“失”本身就很让人不愉快。根据前景理论，人们憎恶“失”并回避损失，这样就导致相应的结果了。

　　保本现象（Sunk-cost effect）或回本现象
　　主要应用在投资领域，譬如投资股票。股票证券以及各种金融产品的交易员，如果不能正确认识和采用止损策略，反而执意要弥补无可弥补的损失的话，最终的结果就糟的不能再糟了。从巴林银行的里森到中国航油的陈久霖，同样的开端，同样的轨迹，同样的结局。普通小股民也跑不掉。当股票狂跌时惜售，心里指望哪天能涨回来，结果被牢牢套住，还安慰自己，账面损失不大。

　　此外，企业投资大项目通常也没有表现出应有的理性，而常常被回本作用给抓住。有好多研究关于企业投资决策失误的，都是项目开始后发现不对头，但是只能追加投资硬着头皮走到黑了。比如说协和号飞机，开始研究后就发现商业化成本太高，但是没办法，最后飞机还是上天了。

　　个人的回本作用可以用loss aversion 来解释，企业的回本作用可以用个人问责制度来解释。当决策者面对沉积成本决定撤出时，这就清清楚楚的意味着损失，那么决策者必须为此负责。

1.1.5. 心帐理论（心理账户理论）：
　　斯诶勒是禀赋作用提出人之一，前景理论他也有点小贡献，但斯诶勒的最大贡献在于，他于80年代初创立了能和前景理论媲美的mental accounting 理论，即心理帐户理论（以下简称心帐理论）

　　斯诶勒举了个自己的例子。说某年和夫人被邀请去瑞士讲学，随后就在那里自费逛了一周。那时候瑞士法郎坚挺得不行，幸好讲学有笔报酬，可以用来支付旅游费用，所以两口子玩得很开心。斯诶勒接着说，假设他是去纽约讲学，收到同样一笔数的报酬，然后再到瑞士玩一周，肯定没有前面那种情况愉快。

　　以此为例，斯诶勒给出了心理帐户的定义。心理帐户是人们用来管理，描述和追踪自己各项经济活动开支的一个系统。研究心帐理论是为了更好的描述，预测和解释人的决策和行为，以此来解释传统经济学无法解释的人的反常活动（Anomalies）。

　　象国内的会计从业要考试上岗学习一套会计体系一样，心理帐户也有一个体系，主要有三个组成部分：评估，归帐和平帐。评估就是事前事后评价某笔经济活动的损益情况。这是老套路了，但斯诶勒加了个交易效用。意思是说，您买东西不仅看这东西好坏，价格平贵，也看这买东西的过程愉快与否。归帐就是把各项经济活动归到各帐户中。人们经常常使用的支出帐户有食品，日杂，休闲等，收入帐户有工资收入，意外收入等。平帐就是计算各帐户的开支和收入以及最终结果，以此作为以后决策的依据。

　　★　心帐理论的四个结论
　　第一结论：如果有多个经济活动均涉及到收益/甜头/好处，尽可能的单列他们。
　　　　实验例子：甲中了一个75块的足球彩票。乙中了个50的足球彩票，和一个25块的福利彩票。他俩谁更愉快？大部分人都说乙更愉快。
　　　　解释：斯诶勒往心帐理论里加入了交易效用，即每个经济活动本身带来的效用（可正可负）。单列后的涉及盈利的多个经济活动提供了多个正的交易效用，中两次奖当然比中一次愉快了。还记得前景理论吧，前景理论也可解释结论一：根据S曲线，因为收益的效用是边际递减的，所以 U(A)+U(B)> U(A+B)。
　　第二结论：如果有多个经济活动均涉及到开支/损失/霉头/灾难，尽可能的合并他们。
　　第三结论：如果有某个经济活动涉及到开支/损失，找个另外有收益的经济活动并且收益超过前述损失的，合并他们。
　　第四结论：如果有某个经济活动涉及到大笔开支/损失，同时有某个经济活动减少了一点该损失，把该经济活动单列出来。

1.1.6. 对营销措施的启示：
　　将以上理论应用到营销学中应该注意各项营销措施，例如：
　　a) 在推出营销措施时，措施要明确而实在，因为人们在面临获得时会注意回避风险，恐怕上当受骗，所以营销方案要实在，方案的宣传也要明明白白。
　　b) 不要轻易取消以前的营销措施，因为人们在面临损失时是风险偏爱的，谈们会感到吃了亏，从而对商家感到不信任，使商家蒙受生意和信誉的双重损失。如果确实有新的变动，可以采取改变营销方法的变通措施。
　　c) 在决定一项营销措施时，要考虑是否能够持续下去，因为人们对损失比对获得更敏感，如果取消以往的营销好处，人们会非常不满。把曾经有过的优惠去掉，还不如当初就根本没有。

　　对营销宣传的启示：根据前景理论，分别经历两次获得所带来的高兴程度之和要大于把两个获得加起来一次所经历的高兴程度；而两个损失结合起来所带来的痛苦要小于分别经历这两次损失所带来的痛苦程度之和。因此
　　如果有几项营销措施出台和宣传，应该把他们它们分别推出和宣传。
　　如果有几个价格上调的收费项目，应该把它们放在一起推出和宣布。
　　如果有一个大的好消息和一个小的坏消息，就应该一起推出，使其带来的快乐超过带来的痛苦。
　　如果有一个大的坏消息和一个小的好消息，就应该分别推出，使好消息带来的快乐不致以被坏消息所影响。

2．社会选择 群体决策

2.1．群体决策的内涵

　　环境信息、个人偏好、方案评价方法是一个决策好坏的关键。而这些又与个人的经验和对问题的理解有关，特别是对于复杂的决策问题，不仅涉及到多目标、不确定性、时间动态性、竞争性，而且个人的能力已远远达不到要求，为此需要发挥集体的智慧，由多人参与决策分析，这些参与决策的人，我们称之为决策群体，群体成员制订决策的整个过程就称为群体决策。

2.2. 群体决策方法

　　1) 一个群体决策问题包含两大要素：一个是供选择的对象，称为供选方案，如选举中的候选人、购物中的品牌货物或文体竞赛中的选手；另一个是参与决策的成员，即决策者或称决策个体，如选举中的选民、购物中的顾客或文体竞赛中的评判员。当然，任意一个群体决策问题均应有不少于两个供选方案和不少于两位决策个体。群体决策问题是：决策个体各自提供对供选方案的偏好，依据某一规则汇集成群体偏好，据此对所有的供选方案进行群体偏好排序或从中选优。

　　2) 群体决策的方法
　　　　a) 头脑风暴法（brainstorming）：由奥斯本于20世纪50年代提出的。它的意思是克服互动群体中产生的妨碍创造性方案形成的从众压力。一般以6-12人为宜。创造一种进行决策的程序，人们畅所欲言。
　　　　b) 德尔菲法（Delphi technique）：它是一种集中个方面专家的意见来预测未来事件的方法。它的一个特点是不需要群体成员见面，从而避免成员间的相互影响。是由美国兰德公司提出，要点：（1）匿名、反复、函讯（2）选择好专家（3）决定专家的人数（调查次数一般为三次， 则人数为45 ~ 60人）（4）拟订好意见征询表（5）做好意见甄别和判断工作
　　　　c) 提喻法（synectics）：是由5-7个人参加会议进行讨论，但讨论的问题与即将进行的决策没有直接的关系，而是运用类比的方式进行讨论。

　　3) 群体可排规则和不可能性定理
　　进行理性的群体决策，显然首先应要求其中每一决策者对所有的供选方案都能作出个人的偏好排序。
　　阿罗不可能性定理是指，如果众多的社会成员具有不同的偏好，而社会又有多种备选方案，那么在民主的制度下不可能得到令所有的人都满意的结果。

　　4) 多数规则：在群体决策中普遍应用的多数规则是：群体中多数人的偏好即为群体偏好。

　　5) 课堂例子：一个九人委员会，要从a，b，c，d，e五位候选人中选出一位代表，委员会成员对候选人的偏好为：
　　　　4人认为：a>e>d>c>d
　　　　3人认为：b>c>e>d>a
　　　　2人认为：c>d>e>b>a
　　　(1)简单多数法，得票最多者当选，则a当选
　　　(2)两轮投票选举法，第一轮中过半数者当选，若没有过半数者，则将第一轮中得票最多的两位候选人进行第二轮投票，得票多者获胜。则b当选。
　　　(3)Condorcet法，两两比较，用简单多数法计算，最后留下的候选人获胜，c当选。
　　　(4)Borda法，一种积分方法，两两比较得票的总和。a:16票；b：14票；c：21票；d：17票；e：22票。所以e当选。

3．企业与市场

3.1. 概述

1、概述
　　关于企业与市场的讨论很多，经济学上的交易费用学派对此有深刻的理解。近年来企业理论的发展、信息经济学的发展和博弈论的发展，对企业的认识有了更进一步的认识、尽管该理论依然在发展和修正，但是交易费用理论的深刻性，对企业管理的贡献是重大的。企业管理者了解其基本内容，对企业的发展是有意义的。

3.2. 为什么企业会取代市场？

　　市场的运行具有成本——交易费用。

　　交易费用可以分为“事先的”交易费用和“事后的”交易费用。“事先的”的交易费用包括：起草、谈判和保证落实契约的费用。

　　“事后的”的交易费用包括：当事人退出某种契约关系的费用、契约调整的费用、解决当事人之间纠纷的费用、为确保契约关系的长期化和连续性所必须支付的费用等。

由于市场交易费用的存在，企业就可能通过将市场交易内部化来减少交易费用，如果企业做到这一点，企业就会代替市场。交易费用的存在和降低交易费用的生产性功能成了企业存在的理由。而交易费用的概念进一步拓宽了两个方面的分析。一是拓宽了新古典经济学中企业的决策范围。利用交易费用可以解释企业的纵向一体化行为的效率性。沿着这个方向的努力包括很多人，威廉姆森（1971，1979，1988）是其中突出的一位。他不仅深入考察了交易费用的影响因素，而且丰富了科斯世界。在科斯那里，主要是企业和市场的替代选择，而威廉姆森还提出了古典契约和长期契约。不仅使得科斯的理论分析方法贯彻了连续性，而且扩大了解释范围。二是拓宽、展开了企业内部结构的分析。为了能够获得降低交易费用的好处，企业必须能够克服由此导致的组织费用。企业的内部结构则主要取决于降低组织费用的考虑。

3.3. 企业规模

　　企业体制本身有局限性，企业替代市场消除交易费用，但是也会在内部产生管理成本（内部交易费用）。企业内部管理成本包括：管理过程本身产生的影响，人员、办公设备等；激励减弱的代价，行政组织方式进行资源分配的刺激。
　　市场交易费用与企业管理成本发生的方向正好相反，企业的规模越大，市场交易费用越低，企业管理成本越高，当市场交易费用的节约被企业内部管理成本抵消时，企业便不能靠扩大来增加盈利，企业规模的增长就没有动力支持，企业规模就不会再增长，除非通过发展减少内部成本，企业规模继续发展。确定企业的边界：如果增加的管理成本与节约的交易费用达到平衡，就达到了企业的边界。
　　企业与市场之间的关系就确定了。企业扩大规模来自节约交易费用，规模大小取决于市场交易费用与企业内部成本之间的均衡。
　　企业规模可以通过一体化（纵向或横向）、周转速度（快）等方式实现。在生产上可以通过技术创新提高生产规模，节约生产成本。在销售上通过供应链合作，提高销售额。在采购上实现VMI（或其他方式）减低成本，提高服务水平。采购——生产——销售集成、合作时今后制造企业的必由之路。

3.4. 交易费用带来的一些启示和缺陷

　　（1）产权明晰与资源有效配置相关联，对我国的企业体制改革提供了新思路；
　　（2）对探索企业组织形式、规模、转变政府职能具有重要的参考价值
　　（3）提供了企业制度的比较方法
　　（4）决定企业存在和发展的动力应该来自生产成本和交易费用两个方面，而不是仅仅交易费用
　　（5）将制度作为前提排除在经济分析之外
　　（6）交易费用本身概念还需要进一步明确

3.5. 交易费用与产权的关系

　　交易费用的大小与产权的界定有很大关系，因此保障和保证产权（私人产权）明确，减少交易费用，成为资源。
　　产权是在19世纪末世纪初随着资本主义股份有限公司的出现而产生的一个新的经济学范畴。产权与所有权不同。通常对一项财产的所有权是一个整体, 在理论分析和实践操作上难以分解。而对财产的产权总是一组权利, 可以分解为使用、收益、转让等权利, 其中每一项权利都可以独立出来, 不同的产权可以重组。同时, 产权的分解和重组是在交易活动中实现的, 所以, 交易实质上是产权交换。
　　既然交易是产权的交易, 那么, 很显然若产权没有界定清楚, 就无法进行交易。关于这个问题, 科斯早在《企业的性质》一文中论述企业存在的必要性时就涉及到了。认为只有企业产权界定清晰的条件下, 运用价格机制实现企业间联系的摩擦才少, 交易费用才低。反之, 交易费用就高, 甚至使交易无从进行。

3.6. 交易费用与组织形式

　　企业内部组织形式有三种：统一领导体制（U）、控制体制（H）和事业部体制（M）
　　　U体制适合于中小企业，对大企业弊端是管理成本高和职能部门只追求容易各自部门利益，而偏离企业整体利益。
　　　H体制控制能力有限、评价能力有限，主要通过调整经理层实现总公司意图。
　　　M体制，保持激励手段的同时，控制手段得到加强。

3.7. 交易费用理论的应用

　　市场交易费用是企业实行并购、分拆重组行为的原因之一
　　a) 当市场交易费用过大时，即市场交易费用大于企业内部的管理交易费用时，企业会考虑并购行为
　　b) 当企业内部的管理交易费用过大时，企业会考虑分拆、转让或出售资产等行为
　　c) 案例：汽车公司与汽车零部件供应商之间的并购、IBM出售其PC业务给联想
　　企业内交易费用是决定企业规模的原因之一
　　d) 企业内的交易费用包括：组织与管理人员的协调成本、获取各种内在信息的费用、委托代理成本、激励成本等
　　e) 企业内交易费用过大，必然导致规模收益递减。（例如：计划经济的实质是全国的企业都是车间，导致国家作为一个公司的管理交易费用过大）
　　f) 当企业内交易费用大于市场交易费用是，表明企业的规模已经过大，应该缩减规模，反之扩大规模
　　g) 此理论也可应用到政府等组织的规模分析上
　　制度与交易费用的关系之一
　　h) 没有零交易费用的制度，只有交易费用大小不同的制度。
　　i) 制度功能或作用之一就是为了降低交易费用，制度使人们行为有序、有预期、有激励导向，从而减少混乱无序，以节约交易费用。
　　j) 制度降低交易费用可分为绝对降低与相对降低，一个是就绝对额来说的，一个是就相对额来说的。
　　k) WTO 的宗旨就是促进国际贸易自由化，降低或完全取消各国的关税与非关税壁垒，制定统一的贸易规则、术语，统一各国的外贸政策等。
　　l) 统一的制度实施空间越大，即制度越是在更大的空间实施，越是有更多的人遵守统一的制度，其交易费用越小，越有利于经济与社会的发展；从市场的角度来说，越有利于市场半径的扩大，而市场越统一、范围越大越有利于分工、效率的提高与经济的增长。
　　m) 以货币为媒介的交易制度优于物物直接交易，它降低了交易费用。信用与交易费用。
　　n) 法律的作用之一是降低交易费用。比如合同法。
　　o) 不同的制度安排有不同的交易费用，交易费用的高低与制度的收益成反比。比如交通规则、清晰的产权安排。

4．博弈论

4.1. 博弈论概述

　　人与人之间、组织与组织之间存在相互促进和相互竞争。一个人或一个组织目标的实现不仅仅取决于自己的努力和决策，在相当大的范围和问题中，还取决于他人或其它组织的努力与决策。事实上，不论合作还是不合作，决策者之间最终是在寻找一种均衡，当这样的均衡实现时，涉及到利益的每个人或组织一般不愿意主动破坏（偏离）该均衡。企业内部领导班子之间、领导与员工之间；企业与企业之间、企业与政府之间都在各种问题上达到均衡。博弈论就是研究多人或多个组织之间如何实现均衡的学问，是一种对经济和社会问题研究很重要的工具。它是指某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，从各自选择的行为或是策略进行选择并加以实施，并从各自取得相应结果或收益的过程，在经济学上博弈论是个非常重要的理论概念。

4.2. 博弈要素

　　博弈要素包括:
　　(1) 决策人：在博弈中率先作出决策的一方，这一方往往依据自身的感受、经验和表面状态优先采取一种有方向性的行动。
　　(2) 对抗者：在博弈二人对局中行动滞后的那个人，与决策人要作出基本反面的决定，并且他的动作是滞后的、默认的、被动的，但最终占优。他的策略可能依赖于决策人劣势的策略选择，占去空间特性，因此对抗是唯一占优的方式，实为领导人的阶段性终结行为。
　　(3) 生物亲序：所有生物在恶劣、未知的环境中都有寻找规律和有序的本能。在博弈中指参与者有从混乱的环境中等待、寻找有序的亲近行为。
　　(4) 局中人（players）：在一场竞赛或博弈中，每一个有决策权的参与者成为一个局中人。只有两个局中人的博弈现象称为“两人博弈”,而多于两个局中人的博弈称为 “多人博弈”。
　　(5) 策略(strategiges)：一局博弈中，每个局中人都有选择实际可行的完整的行动方案，即方案不是某阶段的行动方案，而是指导整个行动的一个方案，一个局中人的一个可行的自始至终全局筹划的一个行动方案，称为这个局中人的一个策略。如果在一个博弈中局中人都总共有有限个策略，则称为“有限博弈”，否则称为“无限博弈”。
　　(6) 支付(payoffs)：一局博弈结局时的结果称为得失。每个局中人在一局博弈结束时的得失，不仅与该局中人自身所选择的策略有关，而且与全局中人所取定的一组策略有关。所以，一局博弈结束时每个局中人的“得失”是全体局中人所取定的一组策略的函数，通常称为支付（payoff）函数。
　　(7) 次序（orders）：各博弈方的决策有先后之分，且一个博弈方要作不止一次的决策选择，就出现了次序问题；其他要素相同次序不同，博弈就不同。
　　(8) 博弈涉及到均衡：均衡是平衡的意思，在经济学中，均衡意即相关量处于稳定值。在供求关系中，某一商品市场如果在某一价格下，想以此价格买此商品的人均能买到，而想卖的人均能卖出，此时我们就说，该商品的供求达到了均衡。所谓纳什均衡，它是一稳定的博弈结果。
　　纳什均衡(Nash Equilibrium)：在一策略组合中，所有的参与者面临这样一种情况，当其他人不改变策略时，他此时的策略是最好的。也就是说，此时如果他改变策略他的支付将会降低。在纳什均衡点上，每一个理性的参与者都不会有单独改变策略的冲动。纳什均衡点存在性证明的前提是“博弈均衡偶”概念的提出。

4.3. 经典案例

案例1：囚徒困境：两个嫌疑犯作案后被警察抓住，分别在不同的地点审问。警察告诉他们：如果两个人都坦白，各自判3年；如果都抵赖，各自判1年；如果其中一个坦白、另一个抵赖，坦白的人立即释放，抵赖的人判刑6年。

“囚徒困境” 的扩展
　　两个寡头企业选择产量
　　公共产品的供给
　　军备竞赛
　　经济改革
　　结论：一种制度安排，要发生效力。必须是一种纳什均衡；否则，制度安排便不能成立。

案例2：智猪博弈
　　在博弈论经济学中，“智猪博弈”是一个著名的纳什均衡的例子。假设猪圈里有一头大猪、一头小猪。猪圈的一头有猪食槽，另一头安装着控制猪食供应的按钮，按一下按钮会有10个单位的猪食进槽，但是谁按按钮就会首先付出2个单位的成本，若大猪先到槽边，大小猪吃到食物的收益比是9∶1；同时到槽边，收益比是7∶3；小猪先到槽边，收益比是6∶4。那么，在两头猪都有智慧的前提下，最终结果是小猪选择等待。
　　实际上小猪选择等待，让大猪去按控制按钮，而自己选择“坐船”(或称为搭便车)的原因很简单：在大猪选择行动的前提下，小猪也行动的话，小猪可得到1个单位的纯收益(吃到3个单位食品的同时也耗费2个单位的成本，以下纯收益计算相同)，而小猪等待的话，则可以获得4个单位的纯收益，等待优于行动；在大猪选择等待的前提下，小猪如果行动的话，小猪的收入将不抵成本，纯收益为-1单位，如果小猪也选择等待的话，那么小猪的收益为零，成本也为零，总之，等待还是要优于行动。
　　在小企业经营中，学会如何“搭便车”是一个精明的职业经理人最为基本的素质。在某些时候，如果能够注意等待，让其他大的企业首先开发市场，是一种明智的选择。这时候有所不为才能有所为！
　　高明的管理者善于利用各种有利的条件来为自己服务。“搭便车”实际上是提供给职业经理人面对每一项花费的另一种选择，对它的留意和研究可以给企业节省很多不必要的费用，从而使企业的管理和发展走上一个新的台阶。这种现象在经济生活中十分常见，却很少为小企业的经理人所熟识。
　　智猪博弈的扩展
　　股份公司承担监督经理职能的大股东与小股东
　　股票市场上炒股票的大户与小户
　　市场中大企业与小企业在研发、广告上的博弈
　　公共产品的提供（富户与穷户）
　　改革中不同利益分配对改革的推动

案例3 污染博弈
　　假如市场经济中存在着污染，但政府并没有管制的环境，企业为了追求利润的最大化，宁愿以牺牲环境为代价，也绝不会主动增加环保设备投资。按照看不见的手的原理，所有企业都会从利己的目的出发，采取不顾环境的策略，从而进入“纳什均衡”状态。如果一个企业从利他的目的出发，投资治理污染，而其他企业仍然不顾环境污染，那么这个企业的生产成本就会增加，价格就要提高，它的产品就没有竞争力，甚至企业还要破产。这是一个“看不见的手的有效的完全竞争机制”失败的例证。直到20世纪90年代中期，中国乡镇企业的盲目发展造成严重污染的情况就是如此。只有在政府加强污染管制时，企业才会采取低污染的策略组合。企业在这种情况下，获得与高污染同样的利润，但环境将更好。

4.4. 博弈与制度设计

　　根据经济博弈理论,在一次性博弈和缺乏信用约束的条件下,人们就会陷入著名的“囚徒困境”之中。在现阶段,要走出信用建设悖论,重建社会信用,必须按“重复博弈”的要求对信用建设进行新的制度安排。
　　(1)加快产权制度的改革,明晰产权归属,使理性经济人行为长期化。
　　(2)建立健全公开的社会征信服务体系,为经济主体间的重复博弈创造条件。
　　(3) 健全信用法律制度。
　　(4)培植提升政府的信用度,构建政府信用体系。
　　(5)营造诚信的市场环境。在市场供求严重失衡情况下,社会维护诚信行为的成本就会增加,商品市场和资本市场的供求关系都是如此。

5．企业生命周期

5.1. 企业生命周期概述

　　世界上任何事物的发展都存在着生命周期，企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手，始终左右着企业发展的轨迹。企业生命周期理论可以区分出哪些是在企业内部就能解决的正常问题，哪些是要借助外力才能解决的不正常问题。它不但可以预测企业文化的变化，解释产生变化的原因，而且提供了一套诊断理论。爱迪斯的企业生命周期模型如下图:

5.2. 企业维持与创新

　　经济学之父熊彼特说过：“企业家精神的真谛就是创新，创新是一种管理职能。”管理是在动态环境中生存的社会经济系统，不仅要维持（管理的组织、领导与控制职能），还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——这即是经常被人们忽视的管理的“创新职能”。

　　创新是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一项基本职能。维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。

　　作为管理的基本内容，维持与创新对系统的存在都是非常重要的。维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层管理人员要花大部分精力从事的工作；而为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能；系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，是创新的主要内涵和作用。

　　维持与创新作为管理的两个基本职能，对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系、不可或缺的。创新是维持基础上的发展，而维持则是创新的逻辑延续；维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。任何管理工作都应围绕着系统运转的维持和创新而展开，卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

5.3. 长寿公司模式

　　著名经济与管理学家阿里?德赫斯(Arie De Geus)总结自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验，以及对世界上长寿的公司进行研究之后，得出了这样的结论：能长期生存的公司都是宽容型公司，宽容为公司带来活力。

　　长寿公司的四项重要特征：
　　对环境非常敏感。 这代表了企业的学习与适应能力。要指出的是一个公司需要不断改变自己，通过创造一个小环境去适应大环境的变化。一个简单的例子是，现在大部分企业都在e化，通过在内部率先应用计算机网络技术等高新技术来提高竞争力。

　　整体意识、凝聚力与认同感。有高度凝聚力与认同感，代表企业具备营造内部组织气氛及特色的能力。　虽然对组织的归属感以及分享成功的感觉在整个组织内部的扩散是无声无息的，但整体意识对于公司的长期生存起着最基本的作用。成功的公司看上去在各个层次都保持有凝聚力。企业的认同感可以使它从打击中重新恢复起来，公司的持续发展是以员工的认同感和企业的凝聚力为基础的。

　　对新想法很宽容，高包容度与分权想法：代表企业对周围生态的理解，是一种与内在或外来其它个体建立良性关系的能力； 长寿公司一般都对各种处于出格边缘的活动采取宽容的态度，甚至包括超越其理解范围的试验和古怪的行为。它们认为新业务可能会与现有业务完全无关，开拓新业务的行为并不需要集中控制，现在的企业都在努力营造"无障碍交流"的氛围，应容忍不同意见和想法，容忍大胆尝试，容忍擦边行为，鼓励创新。

　　稳健的财务运作。保守的财务策略：代表企业具备自我成长管理及掌控自我演进的能力。 这一点虽然常常被认为是传统或保守的，尤其是在这个高速运转的"新经济"时代，但它却是企业持续发展的战略性因素。经营方式可以灵活，经营品种可以多变，但财务上一定要谨慎。现在十分流行的公司治理结构(Corporate Governance Structure)与保守主义的融资理念颇有相同之处。公司治理机制包括三个方面：监督、激励和控制。这三点中的两个都指向保守的财务政策，也就是解决好如何有效的花钱的问题。一个公司若希望能永续经营，有良好的公司治理结构是必需的，因为它可以保证企业不乱花钱。也许这会永远是第一位的，其次才是利润。
　　长寿组织的人格化特征：
　　重视员工胜于重视资产
　　放松指导和控制，给予员工形成新思想的空间
　　组织学习
　　构建人际交往

5.4. 企业各周期的特点

　　孕育期阶段： 即投资机会选择与各工作准备阶段, 该阶段企业面临着许多不确定性与风险性,如企业可能遇到投资可行性分析的欠缺, 或者遇到不可预测性因素、突发因素或漏测因素, 导致目标决策不周全、片面或有较大失误, 这种情况如不及时处理, 会使企业因这种早期的发育不良危及企业的整个生命周期, 甚至造成无可挽回的损失因此, 这一阶段企业管理工作突出“ 稳”与“ 细” 两大特点, 在投资可行性研究方面尤为迫切。

　　求生存期：当企业依法成立并开始营运时, 企业也就进人求生存期, 即高风险性时期, 该期主要表现为实力较弱, 产品方向不稳定, 发展速度不稳定,破产率高的特点据报载, 美国每年建立高技术企业约万家, 在这一时期有今瞰产, 只有的企业在竞争中艰难成长。该时期企业管理突出“ 活” 与“ 新” 的特点, 企业要想打开局面, 迅速渗透市场的办法是从产品、定价、促销及分销即策略方面独树一帜, 想方设法影响行业规则,从而改善企业自身的竞争地位企业内部管理方面也应灵活多变, 兼学并取, 奋发图强。

　　稳定期：企业创立之后, 一旦能在市场中稳定下来,就会进人高速发展时期, 即成长期这时期表现为企业实力增强, 发展速度迅速增长, 专业化水平迅速提高等特点, 该期企业管理重在“ 变”。第一, 管理组织要变, 因为随企业规模的扩大,原来的集权化经营已越来越不适应企业内部形势的变化, 直线职能制即集权与分权相结合的组织机构形式对企业来说更加适合第二, 管理者的工作重心要变, 由原来的单一决策中心向多决策中心发展, 主管的工作重点也逐渐向战略化决策工作转移第三, 企业的经营策略要变, 要迅速着手建立长期竞争的势力范围, 给市场设置合法的进人障碍, 巩固市场地位第四, 企业整体产品方面也要变, 由原来单一型向多角化经营转化,经济增长方式由原来的粗放型向新的集约型转变。

　　贵族成熟期：在这一时期, 企业管理会面临着许多进退两难的问题一方面企业形成了一定规模, 另一方面行业竞争更加激烈一方面为了对付竞争, 又迫使企业必须不断地耗资去换取新鲜“ 血液” , 增强企业活力, 另一方面企业各要素的利用率下降, 利润增长缓慢一方面企业要求严格正规的管理,另一方面这样做又会强化行政管理, 使企业管理僵化一方面需要大量善于管理的人才, 另一方面, 企业升职机会有限, 人事提升率下降等而且经过成长期的兴旺, 企业管理的许多弊端在成熟期也开始暴露出来。

　　衰退期：如果企业出现了“ 迟钝症” 、“ 失控症” 、“ 思想僵化症” 、“ 肥胖症” 等许多大企业病时, 意味着衰退与蜕变期的来临企业是象蜕变的昆虫一样, 改变形体而存续下去呢还是从此衰亡其实不是哪个企业主观能选择的问题, 这也是当前中国大多数中小型企业及少数国有大型企业面临的现实问题绝大多数人认为企业能蜕变的关键是创新, 即培植出企业新的核心竞争力。所谓核心竟争力主要源于两大方面, 一是技术及通过技术改进出的新产品、新服务方面二是管理即营造出比竞争对手更为优越的管理氛围, 到底哪一方面占主流有管理专家认为, 企业创造的财富,以上来自技术创新另外是管理, 但在技术创新的有效发挥作用上, 来自管理很显然, 对延长企业寿命起决定性作用的是管理创新。如管理观念上须与知识经济时代要求相适应在管理组织上更加强调革命性变革, 理论界提出了“ 企业再造” 的新思路。

5.5. 针对所处周期选择适当战略

针对不同的周期应采取不同的战略，从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度，可将企业的总体战略划分为如下三种：发展型、稳定型和紧缩型。

　　（1）发展型战略，又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展，该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期。

　　（2）稳定型战略，又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略。

　　（3）紧缩型战略，又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退，且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期。

　　以上三种战略中，可以说所有的企业最不希望采用紧缩型战略，因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下，宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑，有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展，必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。